Se regrouper ? I – L’approche relationnelle.

Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin.

Proverbe africain

L’approche relationnelle

J’étais au volant lorsque j’ai entendu à la radio un expert, dont je ne me souviens malheureusement pas du nom, qui discutait des effets de la mondialisation. Un extrait de la discussion a particulièrement attiré mon attention : «Pour faire face à la compétition, toutes les entreprises du Québec doivent se regrouper.» J’ai immédiatement pensé : si c’est vrai pour des PME qui possèdent souvent des chiffres d’affaire importants, combien cela doit-il être vrai pour des travailleurs autonomes dans le milieu de l’édition!

Je me suis souvent demandé pourquoi ce simple fait n’était pas aussi important pour tout le monde. À cette époque, j’avais déjà questionné plusieurs auteurs et petits éditeurs sur cette idée de se réunir et unifier nos forces. Je dois avouer que la réponse qui m’a le plus déstabilisé est celle-ci : « Monte-le! Après, on verra si on embarque! » Je comprends que nous sommes pris dans l’engrenage de nos activités éditoriales, que s’entendre est difficile et que le sujet est complexe et demande beaucoup de temps. Cela peut nous rebuter de commencer une telle démarche, surtout si ce que l’on a nous satisfait. Tout cela demeure vrai, mais je suis resté avec l’idée bien ancrée que regrouper les forces apporte un avantage indéniable.

Mais avant de discuter de nos objectifs entrepreneuriaux, de la complexité des tâches dans le monde de l’édition ou même d’essayer de comprendre pourquoi il faudrait se regrouper, j’aimerais discuter de l’importance de l’approche relationnelle; pourquoi il est important de participer à la formation d’une équipe. En d’autres termes, pourquoi serait-il bon de s’arrêter, réfléchir, avant d’entreprendre une quelconque association.

Se connaître soi-même et connaître ses partenaires

Dans le livre Enfin les vraies affaires d’Alexandre Vézina1 où l’on nous donne divers conseils pour entrepreneurs, le chapitre « Comment choisir un bon associé? » nous intéresse particulièrement. On y décrit les éléments dont il faut tenir compte dans le choix d’un partenaire potentiel.

Avant d’arrêter notre choix, on doit :

  • se fréquenter minimalement huit mois « … à raison d’une rencontre toutes les deux semaines et d’au moins un entretien téléphonique par semaine.»;
  • poser des questions « … notamment sur ses motivations, et valider par la suite ses réponses auprès de gens qui les connaissent.»
  • « …échangez vos CV. »
  • « Demandez des références et donnez-en! »
  • « Assurez-vous que vous êtes sur la même longueur d’onde au sujet du développement de l’entreprise, et que vos valeurs personnelles s’accordent. »
  • « Assurez-vous que vous avez des profils complémentaires et de futures responsabilités claires et liées à vos forces respectives. »

Il faut donc prendre le temps de se connaître. Le facteur humain prend une grande place dans la direction d’une entreprise. Dans une analyse de la cause d’échec des «startup»2, on fait le même constat :

« En réalité, le taux particulièrement élevé d’échec des startups est attribuable principalement à des  » problèmes de personnes « , plus précisément des problèmes d’entente au sein de l’équipe fondatrice, et seulement accessoirement à des problèmes de marché… »

Les études citées dans l’article mettent de l’avant comme cause d’échec les mauvais recrutements au sein du noyau dirigeant, conflits au sein de l’équipe dirigeante (souvent fondatrice) et problèmes interpersonnels entre associés. Facteur humain, facteur humain et facteur humain… En négligeant ce « facteur humain », on ne s’est, semble-t-il, pas suffisamment préparé avant de se lancer. À part le manque d’atomes-crochus, il semble qu’« une mauvaise répartition initiale du capital-actions de l’entreprise » soit un facteur important de mésentente. Il faut donc prendre le temps de savoir ce que l’on veut, connaître ses forces et ses faiblesses, en fait tout ce qui influencera les valeurs et la gouvernance de l’entreprise.

Comme on le conclut dans l’article précité, choisir les bons associés, répartir les rôles et les tâches ainsi que les revenus futurs (la propriété ou la gouvernance) « font partie des décisions les plus importantes à prendre par tout fondateur, particulièrement dans les phases précoces d’existence de l’entreprise. » Si vous n’êtes pas partie prenante dès le début, en y mettant de « l’huile de coude », il est fort possible que la formule finale ne corresponde pas à vos besoins et à vos attentes, tout comme les vôtres seront mésadaptés à ceux de vos partenaires. C’est tout simple…

En conclusion

En somme, quelques éléments ressortent :

  • La pérennité demande du temps.
  • Se connaître soi-même et connaître l’autre, incluant nos aspirations, valeurs et capacités respectives. Vous pouvez aller jusqu’à échanger quelques tests de personnalité3.
  • La complémentarité des profils, la définition des responsabilités et la répartition des bénéfices sont cruciaux.

Il est donc important de savoir où l’on s’en va comme entreprise tant au niveau stratégique4 que relationnel. Vous avez certainement déjà entendu une phrase du genre : On a beau avoir le vent dans les voiles, si on ne sait pas où l’on s’en va, on n’ira nulle part. La pérennité de votre entreprise, seul ou en groupe, en dépend4. Évidemment, tout le processus de validation entre de potentiels partenaires peut amener à l’échec. Et ce sera mieux ainsi. Travailler en groupe, si on y pense, est très égoïste. On profite de la compétence des autres, de leurs relations, de leurs idées, de leur travail… De plus, nous profitons de la synergie de personnes qui « poussent » dans la même direction. Vous pourrez ainsi accomplir plus au niveau monétaire comme dans d’autres domaines. En contrepartie, cela prendra plus de temps et il faudra laisser aller une partie des fruits du travail. Vous devrez déterminer si cette approche vous correspond. Invariablement, d’abord se connaître et ensuite prendre la temps de connaître les autres.

Bibliographie

1 Enfin les vraies affaires. Vol. 1. Alexandre Vézina. Éditions GML, 2016.

2 La véritable cause d’échec des startups. Carl-Alexandre Robyn. LinkedIn, 29 aout 2018.

3 Entreprises d’économie sociale : le modèle vous convient-il? Outils et mises à jour.

4 Liriez-vous un livre en commençant par la fin. II – Connaître minimalement la « business ».

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *